2008年初，許多人在媒體上看到了一條新聞：印度TATA集團推出“世界上最便宜的汽車”，但鮮有人知道，這款名為Nano 的汽車“身上”一半的零部件都來自于一家美國企業(yè)——阿文美馳(Arvin Meritor)。

　　總部位于美國特洛伊市的阿文美馳公司在汽車零部件設計與制造領域有著近百年的經驗，幾乎見證著現(xiàn)代汽車業(yè)的發(fā)展史。走到今天，阿文美馳已經位列世界500強企業(yè)，產品和服務覆蓋制動、傳動、減震、防抱死等汽車系統(tǒng)和零部件，面向從乘用車、商用車，到掛車、客車等各類型的整車制造商及售后服務市場，分支機構和工廠分布于全球24個國家，員工超過2萬人。

　　中國是全球汽車行業(yè)增長的熱點地區(qū)，阿文美馳在中國的業(yè)務也處在快速發(fā)展的軌道中。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，員工也在組織內獲得了迅速成長的機會。阿文美馳亞太區(qū)總裁薩契戴夫先生表示，在過去的年份中，60%的高層管理者來自內部提拔，公司還希望這一比例在未來繼續(xù)提高。為了做到這一點，培訓體系建設和內部培訓的實施成為了阿文美馳人力資源管理工作中的關鍵內容。

　　透析培訓目標

　　從“腦”到“手”的距離

　　“我們堅信通過培訓可以更好地創(chuàng)造阿文美馳的未來。”在培訓開發(fā)上，阿文美馳首先強調有的放矢、找準問題，而其在人力資源工作中遇到的問題，看似簡單、實則不易。

　　作為一家傳統(tǒng)的工業(yè)制造型企業(yè)，和許多同業(yè)一樣，阿文美馳員工的層次、文化水平縱向差異較大；同時，作為一家外資企業(yè)，阿文美馳還需要更好地解決組織中高層與基層、總部管理方式與本地實際特點等的“對接”問題。

　　在這種情況下，總裁薩契戴夫要求亞太區(qū)的管理者必須清醒地意識到，要在中國市場取得成功，要關注“腦”，更要關注“手” ——從美國總部到中國工廠，決策層的戰(zhàn)略遠見、市場洞察固然重要，但更為關鍵的是高層設計的藍圖與愿景如何通過中層人員迅速、正確、完整地傳達至基層車間、班組和流水線上的每一名阿文美馳員工。

　　為此，阿文美馳亞太區(qū)人力資源總監(jiān)吳雪漁女士及其人力資源管理團隊面臨著如何迅速帶起一支中層團隊的挑戰(zhàn)。究竟如何讓公司的政策真正從高層領導的腦海中落實到流水線上每一位基層工人的手上？又如何在這一過程中將領導力提升融入阿文美馳既有的培訓中？

　　發(fā)現(xiàn)兩塊短板

　　經過細致分析，阿文美馳人力資源管理團隊發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)從“腦”到“手”的順暢無阻，中層是關鍵。而“我們的主管還缺一些技能。”吳雪漁對此深有感觸。

　　第一塊短板出現(xiàn)在從中層到基層的環(huán)節(jié)上。許多工作在倉庫、維修、物流、生產裝配線上的主管們習慣于指派式管理，不在意工人們的看法；而許多工人也習慣于用舊有的方式去理解主管，這種人為制造的隔閡影響了組織內政策的貫通與信息的傳達，也無助于和諧健康的員工關系。沒有良好的一線工作氛圍，公司戰(zhàn)略與政策就不能有效落地，這給人力資源工作提出了一個難題。

　　第二塊短板出現(xiàn)在從高層到中層的環(huán)節(jié)上。在阿文美馳，每個季度結束時CEO都會給各部門員工發(fā)公開信，解釋當前的業(yè)務運營與財務狀況。然而，事實上許多本地提拔起來的主管對財務運作、對企業(yè)的完整運營并不熟悉，既不清楚現(xiàn)金流的價值，也不關心報表上的數(shù)字，這個問題直接導致許多中層管理者對于從高層下達的愿景、使命、戰(zhàn)略、政策和具體指引只知其一、不知其二，并沒有真正理解決策者基于運營狀況作出的判斷；更重要的是，長遠而言，這種情況也給本地人才的進一步提升制造了障礙。

　　顯然，公司一線管理人員在許多方面亟待提高，客觀而言，要盡快縮短從“腦”到“手”的距離，無論是領導力還是業(yè)務運營能力，本土管理者都需要經歷一次能力的洗禮。

　　找準培訓內容

　　營造和諧的一線氛圍

　　雖然在阿文美馳的全球培訓資源中不乏各種完善的學習體系，但吳雪漁和HR團隊發(fā)現(xiàn)，對中國本土的主管們來說，最為急迫、最為實用、也最能解決問題的模塊其實在于中層管理者面向基層員工的領導能力與溝通互動技能，“如果這一塊領導力提升了，對于我們整個團隊的執(zhí)行力提高是有很大幫助的。”為了讓中層主管理解普通員工，做好一線管理工作，阿文美馳的人力資源管理團隊拿出了一攬子培訓模塊，包括員工關系與沖突管理、輔導與認可、溝通傾聽與反饋等等。

　　員工關系與沖突管理在阿文美馳的中層培訓中體現(xiàn)著現(xiàn)實重要性。隨著《勞動合同法》的出臺和相關法律法規(guī)的不斷完善，像阿文美馳這樣的制造型企業(yè)，在勞動用工上面臨著越來越嚴格的外部規(guī)范，每一名員工的離職都必須謹慎處理，稍有不當，一旦員工訴諸法律，就有引起連鎖反應的潛在危險。用工制度與勞動關系的問題看起來是人力資源部的事情，阿文美馳卻認為，要處理好人的問題、營造良性循環(huán)的內部關系，最終還要依靠一線管理者。因此，阿文美馳把員工關系與沖突管理作為了中層管理者培訓的第一個重點。

　　如果說沖突管理是“救火”，那溝通反饋、認可表揚就是更徹底的“防災”。“我們希望在一開始就去了解員工——他為什么做或不做這件事情？根源動機在哪里？”阿文美馳希望通過強化溝通技能等方面的培訓幫助中層管理者主動獲取員工的想法，并且將傾聽、表達、反饋、輔導、授權等基本管理能力融合在日常工作場景中，切實提升領導團隊的能力。作為一家大型跨國企業(yè)，阿文美馳有一整套由上至下的薪酬激勵制度，這方面主管們并沒有多少自行調整的空間，但HR們通過開設輔導技能的課程，讓主管從更寬闊的思路中去尋找激勵、表揚下屬的辦法。大到書面表彰，小到拍一下肩膀，從培訓中主管們學會了進行適時鼓勵的各種小技巧。此外，阿文美馳還特別設立了每個工廠的班前會、表彰會、表彰日，讓主管們在制度平臺上運用和強化培訓中學會的各種輔導與激勵技能。

　　中層主管必修財務

　　阿文美馳的HR意識到，確保中層準確地把握組織戰(zhàn)略和高層決策不僅影響著從“腦”到“手”的順暢，從長遠而言，也決定著本土的主管們能否順利接替目前從國外派遣駐華的一批主管，實現(xiàn)公司的人才本地化策略。從某種意義上說，中層主管對業(yè)務運營的理解雖然不是急迫的“救火”式問題，但卻更加影響深遠、意義重大。那么，如何用最直接的方法讓中層主管理解公司業(yè)務狀況和運營方式？阿文美馳的辦法是：財務培訓。

　　財務知識對于許多做工程、技術出身的主管是一個陌生的領域，但也恰恰是他們掌握企業(yè)運作規(guī)律、乃至走向更高管理崗位的必經之路。為此，HR團隊在中層培訓中加入了非財務人員財務技能的模塊。通過對報表、現(xiàn)金流、業(yè)務分析、投資回報計算等等企業(yè)經營中基本知識的講授，幫助中層主管讀懂高層決策，把公司業(yè)務運作的道理弄清楚。

　　生產體系培訓

　　縮短從“腦”到“手”的距離，除了前面針對一線管理人員的溝通技能及財務知識培訓外，還需要更多層面的人員清晰地了解整個生產體系的流程、標準及自己在整個體系中的位置等，因此對于生產體系的培訓必不可少。生產體系是工業(yè)制造企業(yè)的核心之一，許多知名廠商都各自擁有獨特的做法，例如聞名世界的豐田生產體系等等。阿文美馳同樣有自己的一套全球標準的生產體系，即阿文美馳生產體系(AMPS)，通過這套體系實現(xiàn)中間環(huán)節(jié)的優(yōu)化，提升效率、降低成本、準時交貨、保證安全，并且在生產過程中貫穿精益生產與六西格瑪?shù)睦砟睢Ｒ獙崿F(xiàn)這個過程，需要通過一個從準備、分析，到設計、實施、控制，再進行反饋、重新界定問題的循環(huán)，其中就包含了員工參與的階段，所有涉及這一流程的員工都會參加生產體系培訓。

　　例如，在阿文美馳的工廠里隨處可見一種可視化的“溝通板”，上面會寫明每個小組當前的狀態(tài)，可能是質量問題、生產數(shù)量，也可能是安全狀況、交貨時間，不管是普通員工、公司高層還是到訪工廠的外部客戶，只要實地走一圈，就能清清楚楚地從每個團隊的板子上看到真實的、最新的狀況。但這種方式的前提是，每一個團隊的成員都能夠“說一樣的話，有同樣的標準”，這就需要通過生產體系的培訓，讓員工清清楚楚地知道在這套系統(tǒng)中如何確定自己的工作標準、如何報告當前的狀態(tài)，乃至如何彌補差距、解決問題。

　　有了生產體系培訓，阿文美馳的每一名員工都能在這套系統(tǒng)中找準自己的位置，最終實現(xiàn)工廠的高效運作。

　　創(chuàng)新培訓模式

　　主管與HR搭檔授課

　　在培訓方式上，阿文美馳也有自己的哲學。

　　首先，阿文美馳相信，自己培養(yǎng)內部人員教授課程相比于從外部學習會更有力度，畢竟對企業(yè)內部運作的理解不是一日之功，而且內部人員也更清楚學員的心態(tài)與需求，從實用的角度，阿文美馳更多地選擇了自己做培訓，并在培訓中充分發(fā)揮內部員工的作用。

　　其次，雖然內部講師具有管理經驗，但不一定擅長培訓，也不一定能把握理論框架，那么如何保證從不同崗位上走出來的培訓講師在課堂中表現(xiàn)出專業(yè)水準？阿文美馳采取了“HR＋講師”搭配授課的方法：在普通課堂中由一名人力資源人員搭配一名來自業(yè)務部門的講師共同組織授課，更大的培訓活動中可能涉及多名講師，但不論如何，人力資源部人員一定會參與講授，道理何在？HR往往具有較為豐富的培訓知識與講演技能，但離實際業(yè)務工作有一定距離；業(yè)務主管每天接觸實際工作，有豐富的體會，但往往欠缺系統(tǒng)思考與提煉；而阿文美馳人力資源團隊發(fā)現(xiàn)，“一旦你給他理論知識，他將其與自己的實踐經驗相結合，講起課來就會非常有力量。”吳雪漁要求HR在培訓中更多地扮演現(xiàn)場引導的角色，幫助業(yè)務主管結合自身實例引出培訓的要點與脈絡。

　　在一輪培訓結束后，公司人力資源部還會協(xié)同當?shù)氐娜肆Y源管理人員與業(yè)務領導一起確定這批學員中哪些人有資質成為未來的內部培訓講師，通過這種方式讓內部培訓一輪一輪滾動實施下去。

　　全球內網本地化

　　名為“IMAGINE”的阿文美馳全球內部網絡系統(tǒng)是公司內部培訓和學習系統(tǒng)的一部分。在這個內網中，所有內容資源都對阿文美馳員工開放，員工可以自行登陸下載教材自學。2007年，阿文美馳進行了績效管理培訓，課程結束后人力資源部將相關的內容制作成精美的Flash教學資源，讓每一名學員和同事都能夠在內部網絡上進行復習和學習。

　　雖然每一位阿文美馳員工都能享有公司內網上覆蓋全球的豐富資源，不過，這些資料大多是用英文編寫和制作的。人力資源部考慮到公司在中國的分支主要分布在徐州、十堰、鎮(zhèn)江等二線城市，英文培訓對許多普通員工來說確有困難，因此安排專人將大量學習資料翻譯成中文，除了部分針對中層管理人員的培訓使用英文原版之外，其他大部分員工在培訓中都使用中文版。不僅如此，阿文美馳還特別給派遣駐華的外籍員工進行漢語“補課”，各種來自總部的宣傳資料同樣一律用中文改編，努力在公司內部營造本地化的工作環(huán)境。

　　“發(fā)展人才是我們不遺余力的目標。”亞太區(qū)總裁薩契戴夫對人才發(fā)展的重視無疑給HR有效開展培訓工作以莫大的支持。公司的全球業(yè)務調整與重組在未來的一年中將拉開帷幕，而阿文美馳的組織與人力資源戰(zhàn)略也將隨之調整，包括內部培訓在內的許多人力資源政策與實踐還將進入新的階段、走上新的臺階。

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　　編輯：Megan